A pesar de que nos gusta pensar que cada caso es único y excepcional, y de que si nos concentramos lo suficiente para mirar las cosas con suficiente detalle parecería ser cierto, también es verdad que entre múltiples casos similares hay suficientes rasgos comunes como para poder hacer abstracciones y hablar de patrones. Encontrar estos patrones en, por ejemplo, la manera como aparecen y evolucionan organizaciones en un sector, se vuelve especialmente difícil cuando se trata de un sector joven o sumamente diverso. Pero en esos mismos casos, encontrar esos patrones se vuelve doblemente importante porque son aquello que permitirá a las organizaciones existentes crecer más rápido y más efectivamente, y a las organizaciones nuevas tener un panorama del tipo de desafíos y preguntas que probablemente se estarán formulando a lo largo de su ciclo de vida.
Durante mi tiempo en Ashoka tuve la oportunidad de trabajar con una gran diversidad de organizaciones sociales e innovadores sociales en diferentes puntos de su ciclo de vida – algunos que recién estaban empezando, algunos que ya tenían varios años haciéndolo, algunos sólo a nivel local y algunos cruzando fronteras nacionales. Y aunque había una enorme diversidad de objetivos, de estrategias y de modelos, uno podía más o menos hacerse una idea de la manera como el sector funcionaba, y también cómo y dónde dejaba de funcionar: al margen de su grado de éxito e impacto, ciertas preocupaciones comunes emergían gruesamente en el mismo punto en la evolución de una organización. Conocer y documentar esos puntos de tensión se volvía entonces en una clave posible para acelerar el sector social en su conjunto: si yo puedo anticipar con cierto grado de confiabilidad que dentro de dos o tres años tu organización va a tener X o Y problemas o preguntas, te estoy dando dos o tres años de anticipación para planificar tu respuesta. Esa capacidad de anticipación, que no es inusual en una serie de sectores comerciales, es por el contrario muy escasa en el sector social. Esto porque en gran medida el sector social se ha resistido a incorporar herramientas y modelos del sector empresarial, y porque se considera que las organizaciones sociales son tan diversas en sus propósitos que no pueden trazarse puntos de comparación entre sus modelos: si tú trabajas en torno a medio ambiente y yo trabajo con un foco en el tema educativo, la primera suposición es que tus estrategias no serán aplicables a mis problemas. Pero si uno empieza a comparar múltiples casos, empieza a encontrar que los problemas son mucho más parecidos de lo que uno esperaría.
Así, luego de varias conversaciones, visitas y observaciones, compilé un pequeño modelo que por ningún motivo debería ser considerado riguroso. La evidencia que lo informa es más bien anecdótica, pero considera lo siguiente: una innovación social pasa por un ciclo evolutivo más o menos común, donde en cada etapa encontrará diferentes preocupaciones como las prioritarias que deben ser resueltas efectivamente para pasar al siguiente nivel. Así consideradas las cosas, el pequeño modelo anecdótico se puede representar más o menos así:
El pequeño modelo anecdótico supone que el objetivo de una innovación social es maximizar su impacto posible, de modo que pretende tener un alcance global para atender a un problema social. De no ser ése es el caso, como no lo es quizás para la mayoría de iniciativas, su techo de crecimiento es quizás el nivel 2 o el nivel 3. En cualquier caso, el modelo puede desglosarse en una serie de necesidades comunes que enfrentará una innovación social y una serie de preguntas que debería estarse haciendo según su grado de evolución:
- Nivel 0: desarrollar un prototipo funcional. ¿Cómo funciona el modelo? ¿Cómo genera impacto? Es la etapa de experimentación y diseño, probando variaciones del modelo hasta alcanzar un producto mínimo viable.
- Nivel 1: llevar el modelo al mercado. Una vez que se tiene un modelo surgen dos preguntas claves: ¿Cómo se van a procurar los recursos para su aplicación sostenida? ¿Y cómo se va a llevar el modelo mismo a su lugar de aplicación, como se van a comunicar sus beneficios? El desafío de consolidar un modelo más allá del prototipo pasa por articular una comunidad que se beneficie de él y le dé respaldo.
- Nivel 2: con el modelo probado e implementado, ¿cómo se replica en otros espacios y se amplía su impacto? Los desafíos se vuelven diferentes: se necesitan diferentes modelos organizacionales para aguantar el crecimiento, y necesitan mecanismos de evaluación para saber cuándo algo está funcionando y cuándo no. Además, la necesidad de expansión plantea la nueva necesidad de generar redes y alianzas con otras organizaciones que apoyen o dirijan nuevas implementaciones locales.
- Nivel 3: llevar un modelo replicado a escalas más grandes. El salto en escalabilidad es probablemente un salto cualitativo antes que cuantitativo: no es sólo hacer más de lo mismo, sino cambiar las estrategias. El trabajo con políticas públicas, por ejemplo, ofrece la oportunidad de mucho más rápidamente replicar un modelo a gran escala, y el desarrollo de nuevas herramientas conceptuales y teóricas puede servir para influenciar las estrategias de una nueva generación de actores desde su formación.
- Nivel 4: impacto global. Es aquí donde los problemas y los modelos se vuelven casi siempre singulares, pues deben navegar diferentes procesos políticos, económicos, sociales y culturales, y en casi todos los casos lo harán siguiendo un camino distinto a través de diferentes realides nacionales y regionales. Pero las necesidades de los niveles anteriores – la construcción de una red de alianzas, la búsqueda de un liderazgo intelectual, etc. – serán todas herramientas importantes a la hora de llegar a este punto.
Armado con esta información, un innovador social puede acelerar el tiempo que le toma llevar su iniciativa desde un prototipo hasta el impacto global anticipándose a las necesidades que muy probablemente encontrará en el camino. Pensado a nivel sectorial, el sector en su conjunto puede acelerarse si se diseñan intervenciones claves orientadas a cada uno de estos niveles, de modo que existan las estructuras de soporte para acompañar a las innovaciones a lo largo de su ciclo evolutivo.
Me parece valioso compartir estas ideas por dos razones. La primera es porque la intención era utilizar esta información para el diseño de esas intervenciones claves que permitieran acelerar el crecimiento del sector en su conjunto, algo que finalmente por una cuestión de tiempo no se llegó a dar. Y tener esta información oculta en mi disco duro, donde no puede compartirse, discutirse ni refinarse, no era particularmente útil para nadie. Creo que al menos compartiéndola puede fortalecerse el pequeño modelo anecdótico para dejar de ser tan pequeño y tan anecdótico y convertirse en una herramienta analítica y predictiva más útil – o incluso, en el mejor de los casos, para validar que las ideas van por buen camino.
La segunda razón es porque mi trabajo actual está yendo en una dirección similar, aunque esta vez orientado más hacia la aceleración de sectores tecnológicos – en particular, trabajando en la aceleración del sector de videojuegos como una inversión estratégica para economías en desarrollo. De modo que volver sobre estas ideas me ayuda a buscar similitudes, diferencias y analogías, e ir refinando el modelo, esta vez con una base documental mucho más sólida que tenga en consideración la historia del sector, la particularidad del medio del videojuego y contando con data que permita respaldar un modelo de similar alcance y pretensiones para un sector diferente.








